Globalizaiton

Balancing the Paradox of Localization and Globalization: Research and Analyze the Levels of Market Involvement for Multinational Carmakers in China’s Market Authors: Chen Jun Jiao Zhiqiang Tutors: Dr. Philippe Daudi, Dr. Mikael Lundgren Program: Master’s Programme in Leadership and Management in International Context Subject: Level and semester: Master’s Thesis Masterlevel Spring 2008 Baltic Business School CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 Acknowledgements Our Personal Thanks We want to thank the following people for their continued supports throughout this programme  and their help in writing this thesis.

Without their help, this thesis would not have been possible. In  the  first  place,  we  would  like  to  give  thanks  to  our  professor,  Dr. Philippe  Daudi  for  his  supervision,  advice,  and guidance all through this  research. Above all and  the most needed, he  provided us great encouragement and support in various ways. We  also  sincerely  appreciate  Mr. Mikael  Lundgren  for  his  encouragement,  supervision,  constructive  suggestions  and  professional  advices  to  us  during  the  research. His  crucial  contribution  to  the  thesis  is  of  great  significance.

His  involvement  with  his  originality  has  triggered and nourished our intellectual maturity. 2 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 Abstract Field:  Master thesis in change management Number of Pages: 94 Title: Balancing the Paradox of Localization and Globalization:  Research  and  Analyze  the  Levels  of  Market  Involvement  for  Multinational Carmakers in China’s Market Authors: Chen Jun ; Jiao Zhiqiang Supervisor: Mikael Lundgren, Baltic Business School, Kalmar, Sweden Submission Date: 16th May, 2008 3 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 6/05/2008 Executive Summary: Multinational  Corporations (MNCs) are facing the paradox of  globalization  and  localization  in  entering  each  new  market. Generally,  there  are two  perspectives  which  regard  to  how  a  MNC  configure  its  cross­border  activities:  The  first  is  global  convergence  perspective,  which  focuses  on  leveraging  corporate  resources  and  attaining  global  synergies. The  second  is  international  diversity  perspective, which lays more emphasis on local adaptation and harnessing diversities.

Both  perspectives  have  their  pros  and  cons,  a  balance  between  international  standardization and local adaptation is vital. For  the  major  Auto  Giants  in  the  world  operating  and  competing  worldwide,  the  significance  of  China  market  is  as  clear  as  day  to  everyone. This  paper  focuses  on  how  the  major  Auto  Giants  balance  the  paradox  of  globalization  and  localization  in  the  China  market. In  other  words,  how  the  MNCs  deal  with  the  dilemma  of  globalization  and  localization  under  different  strategic  contexts?

We  adopt  a  model  which divides their activities  in China  into 6 stages and which includes criteria with  regard to the dilemma of localization and globalization. Key  words:  Multinational  Corporation? Automotive  Industry? China  mar ket? Paradox? Globalization and localization.

Recently, automotive  industry  is also  booming  in the  emerging markets such as China, east Europe, India and Russia. The  automotive  industry  is  regarded  as  the  industry  of  the  industries,  which  has  a  great  influence  on  the  world’s  economy. The  production  accounted  for  3. 3%  of  the  USA’s  GDP  (BERA,  2004),  for  example. The  automobiles  manufacture  relates  to  varieties  of  most  important  raw  materials,  steel,  aluminum,  dash  boards,  and  rubber  for  tires  and  so  on. Meanwhile,  the  automobiles  industry creates  a  great  number  of  employments  for  the  whole  country. In  the  U. S.   for  example,  the  number  of  automotive  industry  occupied  workers  reached  the  peak  of  1313600  in  2001(U. S. Department of Commerce, 2005). The automobile manufacture contains the latest and  sharpest technologies, such as the industrial design of the automobiles and the safety  factors, all of which require the latest high­techs. 1. 1. 1 The global overview of the industry Currently,  the  major  players  in  the  industry  are  some  U. S. companies,  for  example  GM,  Ford  and  the  Chrysler,  the  German  companies  like  Daimler­Benz,  BMW  and  Volkswagen, and some Japan companies like Honda, Toyota and Nissan.

Toyota ranks  the  first  in  the  global  auto  manufacturing  list  due  to  its  high  quality  and  low  energy­consuming, followed by General Motors and Ford. Undoubtedly, globalization for the automobile manufacturers is an unstoppable trend. The  international  low cost of  both  manufacture and  labor force, the  low price of the 7 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 resources,  and  the  most  advanced  high­techs  are  all  needed  for  strengthening  the  company’s competitiveness. The world­wide merger and acquisition turn out to be the  most effective and preferred way to increase its international market share.

However,  the auto industry is a fierce competitive place? customers have a lot of choices, so the  consuming automobiles depend  heavily on consumers’ personal tastes, favors and of  course wallets. The auto manufacturers need to study carefully their customers’ needs  and demands to win the competition. 1. 1. 2 The China’s automotive market overview China’s  automotive  industry has  experienced  a  great  booming  in  the  last  decade. 10  years ago, automobiles were still luxuries for the common Chinese citizens, however,  the  dream  that  owning  a  car  become  reality  for  many rdinary  families. The  living  standard  all  over  the  nation  rose  significantly? on  the  other  hand,  the  producers  are  also offering  cheaper  cars  with  better  quality. With both the  local  produced  vehicles  and the joint­venture produced vehicles, China ranks the third on the list for the motor  vehicle producing countries (Figure below) 2006 Top 20 vehicle producing countries (OICA correspondents’ survey, 2006)  As  for  the  consumers,  the  middle  class  of  China  is  booming:  there  are  about  180  million  middle  class  or  13%  of  the  Chinese  population.

In  fact,  it  is  growing  even 8 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 faster  than  the  economy  itself. As  a  result,  car  sales  in  China  are  skyrocketing. Analysts  estimate  that  that  4. 1  million  passenger  cars  were  sold  in  China  in  2006,  representing  a  25  percent  increase  over  2005  (Rise  of  China’s  middle  class,  2006)  Millions  of  Chinese  citizens  are  becoming  private  cars  owners. The  ‘China  Speed’,  which  reflects  the  rapid  rising  of  China,  illustrates  vividly  the  dramatic  changes  in  automobile market.

The market still has a great potential to develop, every player in the market desires a  higher profit. China’s entry into the WTO (World Trade Organization) means that the  import  tariffs  and  prices  of  both  automobiles  and  parts  became  cheaper. The  lower  costs  in  labor  and  fast­growing  potential  wait  for  no  one,  fierce  competitions  are  going on in China’s automotive market. It’s safe to say that their next significant international growth for automotive industry  will take place in China.

For the Auto giants, the emerging China market gives them a  great opportunity  of  expanding,  especially  when  the  other  major  markets  in  western  countries  and  Japan  are  already  mature  and saturated. For  us,  the  differences  and  uniqueness in this emerging and robust market, due to the magnitude of it, provide a  precious new arena for the study of MNCs’ international behaviors. 1. 2. Problem  discussion:  the  par adox  of  globalization  and localization According to Tallman and Yip (2001), there are three major strategic issues for MNCs  operating  globally.

The  first  is  geographic  spread,  which  is  the  original  issue  about  internationalization process of the firms such as various modes of entry. The second is  local adaptation or localization, which is about the level or degree MNCs adapt to the  specific local circumstances. The last is global integration. This issue is to what extent  the MNCs integrate their business operations between different national markets. The  last  two  questions,  being  combined  together,  constitute the  paradox  of globalization 9 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 and  localization which always puts many decision­makers of MNCs  into a dilemma.

The following paragraphs will go deeper into this paradox. The paradox of globalization and localization is a common issue for MNCs operating  and competing worldwide. The tension  lies  in whether regard the global  market as a  whole or respect the local differences in the specific national or regional markets. 1. 2. 1 The globalization perspective Globalization  in  a  literal  sense  is  international  integration  (The  Washington  Post,  March 24, 2006). It can be described as a process by which the people of the world  are  unified  into  a  single  society.

This  process  is  a  combination  of  economic,  technological,  socio­cultural  and  political  forces  (Sheila  L. Croucher,  Globalization and  Belonging,  2004). Globalization,  as  a  term,  is  very  often  used  to  refer  to  economic  globalization,  which  is  integration  of  national  economies  into  the  international  economy  through  trade,  foreign  direct  investment,  capital  flows,  migration, and spread of technology (Bhagwati  ; Jagdish, 2007). From the MNCs’,  globalization  means a global convergence perspective and “treating the world as one  market” (Bob De Wit, Ron Meyer, 2004).

Great benefits of synergies will be achieved  by  MNCs  through  international  uniformity/standardization. People  who  support  the  globalization  perspective  regard  that  international  standardization  is  of  great  significance  and  cross­border  synergies  can  be  achieved. Through  a  series  of  standardization  operations  such  as  leveraging  resources,  integrating  activities  and  aligning  products  offering  (Bob  De  Wit,  Ron  Meyer,  2004)  across  countries,  additional values can be created. That additional value can be the vital edge over their  local  competitors.

According  to  Susan  and  Yoram,  the  global  standardization  philosophy is based on three assumptions by their advocates. Firstly, customer needs  are  becoming  more  and  more  similar  globally. Secondly,  People  around  the  world  prefer  lower  price  at  high  quality  than  differentiations  which  provide  unique  and  tailored  features  at  a  higher  price. Finally,  considerable  economy  of  scale  in  both 10 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 production  and  marketing  can  be  achieved  through  international  standardization  (Susan D. Yoram W. , 1987). 1. 2. 2      The localization per spective  For  MNCs,  localization  is  the  opposite  of  globalization,  which  means  MNCs’  acknowledging  national  differences  and  being  local  responsive  in  order  to  meeting  local  demands. According  to  this  perspective,  national  managers  of  MNCs  should  then be empowered to be responsive to specific local conditions (Bob De Wit ; Ron  Meyer, 2004). The reason for localization is that there are still vast differences as well  as political  barriers between different local  markets.

In that case, even though global  synergy  is tempting, the cost of neglecting  local uniqueness and  merely pursuing for  global  standardization  is  too  high. In  another  word,  cross­border  synergies  may  not  offset the cost of disregarding local differences and local adaptation is very important. The proponents of localization argue that for MNCs, “the pressure to pursue synergies  is only half the equation” (Bob De Wit, Ron Meyer, 2004). The three assumptions for  global standardization philosophy are only valid in certain limited circumstances.

The  demand  for  local  responsive  is  actually  quite  strong  because  of  the  huge  differences  between  countries. In  that  case,  MNCs  should  try  to  adapt  themselves  to  the  local  markets  and  the  top  managers  of  local  markets  should  be  empowered  with  greater  power  and  flexibilities  to  be  able  to  change  their  operations  according  to  the  local  environments. 1. 3      Our research question For the Automotive companies operating world­wide, their success in China are vital  for their future and no one could afford a failure in that vital market.

Those firms are  also  confronting  the  paradox  of  globalization  and  localization  in  China. How  they  manage  the  completely  different  market  environment  is  an  interesting  issue  and  worthy study. 11 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 We  found that the  market activities of them are quite diverse within  China’s  market. Why  BMW  has  its  R;D  institution  in  China  but  Toyota  not? Most  of  Hyundai’s  sedans  sold  in  China’s  market  are  made  in  China,  while  most  Volvos  are  imported.

Moreover, there are also great differences in their market activities between China and  western  world. A  case  in  point  is  Elantra,  a  successful sedan  made  by  Hyundai. We  also  found  that  the  Chinese  version  of  Elantra  is  quite  different  from  its  European  version. For  all  those  differences  will  be  noticed  and  experienced,  the  simple  and  direct explanation is that customers have their own preferences and tastes in different  markets. Generally  speaking,  the  uniqueness  in  China’s  business  environment  could  be one reason for those differences.

On the other hand, carmakers’ being vary in their  cultural  backgrounds  could  be  another. Last  but  least  important,  their  global  organizational  structures  may  have  great  influence  on  their  China’s  market  strategy. Balancing the paradox of localization and globalization there is vital. The state of art  of their behaviors is worthy our further study. Naturally,  here  then  come  our  research  questions:  How  do  the  multinational  auto  manufacturers balance the paradox of localization and globalization in China’ s market?

In other word, is there one specific perspective they prefer within the specific frames  of different strategic contexts? We  find  that our  research  field  is  a  very  hot topic  with  numerous  related  studies. In  that case, one of the first important objectives of this research is to penetrate the same  topic  in  a  different  way. We  try  to  find  out  what  they  do  in  each  stage,  in  terms  of  balancing  localization  and  internationalization. We  want  to  know  the  key  factors  in  China  market  which  imposes  great  influence  on  the  decision­making  process  of  carmakers.

For  the  carmakers  themselves,  their  cultural  backgrounds  and  global  organizational  structure  has  a  great  influence  on  their  decision­making  process. We  want  to  find  the  roles  those  factors  play  in  the  decision­making  process  of  MNCs. Finally, we hope to discover some practical recommendations  for the industry out of  our findings and analyses. 12 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 1. 4. Impor tance and Implication of the research The rise of China is an important event in the world for this century.

Comparing with  the modernization of Japan after the Second World War and South Korea in 1970s, the  rise  of  China  is  of  much  greater  significance  due  to  its  size,  political  regime,  population  and  history. It  is  a  brand  new  issue  in  the  history  and  attracts  great  attention. The  hottest  aspect  is  the  economy  of  China,  especially  the  transfer  of  China’s economic system from a closed planning system to an open market economy  system. The  fast­developing  auto  market  is  one  of  the  embodiments  of  that  transfer  process. So,  our  research  on  the ajor  carmakers’  activities  in  China’s  automobile  industry lies in the current issue of the rise of China. The paradox of globalization and localization for multinational companies is not new  anymore? however, it doesn’t necessarily means that they are invalid or meaningless. Instead,  it  is  a  forever  topic  as  the  countries  in  the  world  is  more  and  more  economically interrelated. Moreover, the theory itself has been developing ever since. Nowadays,  multinational  companies  are  dominating  the  world  economy,  so  is  going  to  be  in  China.

Combined  with  the  background  of  China’s  unique  business  environment, the theory could be further applied and developed. The free participation  of  MNCs  in  the  China’s  market  and  their  fierce  competitions  is  the  reason  why  ordinary  Chinese  customers  are  enjoying  a  great variety  of commodities,  comparing  to 15 years ago when only limited types of inferior products were available. With  regard to the  choice  of  the  industry,  several  industries  were  available  for  us to  study the localization of MNCs in the China market.

Besides our personal interests on  it,  automobile  industry  is  better  than  any  others  for  researching  MNCs’  global  strategies. The  automobile  industry,  due  to  its  importance,  is  a  popular  topic  in  the  academia. As  a  result,  the  accessibility  of  relevant  literatures  is  high,  which  is  important for our research based on secondary data and documentary study. Generally  speaking,  auto  industry  is  regarded  as  a  mature  industry  in  western  world,  but  in 13 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 China  it  just  begins  to  start.

The  booming  of  car  industry  is  a symbol  of  economic  development  as  well  as  social  changes. As  “the  industry  of  industries”,  in  China  automobile  industry  is  regarded  as  one  of  the  four  major  pillar  industries  by  the  government. Favorable  regulations  and  custom  rate  came  into  force  with  China’s  entry into WTO. The tempting market attracted all the major multinational carmakers  in  the  world,  making  China’s  market  a  new  and  significant  battlefield  of  their  world­wide competitions.

All the auto giants are taking off from the same scratch line,  therefore the recent behaviors of those Auto giants especially their strategies in China  are  worth  studying  and  would  create  new  empirical  knowledge. The  possible  generalization  of  the  firms  we  study  could  be  not  only  helpful  for  the  whole  automobile industry, but also for all the MNCs of other industries competing in China. 1. 5. Str ucture of the Thesis This thesis is consisted of five chapters.

It starts with the introduction chapter 1 which  includes the background of the automobile industry and the unique Chinese business  environment,  the  problem  discussion  and  the  research  questions,  the  purpose  and  objects of the thesis, importance and implication of the research and delimitation. The theoretical framework of the thesis is in chapter 2. Literature study about MNCs’  activities in China’s car industry is added to supplement our preunderstanding and set  the  starting  point  of  our  study.

The  paradox  of  globalization  and  localization  is  the  major  theory. We  present  different  opinions  about this  issue  to  discuss  both  sides  of  the  paradox. Then  we  discuss  international  composition  of  MNCs. To  help  our  research,  we  also  cover  some  areas  such  as  international outsourcing  and  the  organizational  structures  of  multinational  companies. Last  but  least  important,  our  own understanding and opinions is also given in the literature review. Chapter 3, methodology, we discuss the methodology used in the thesis.

This chapter  is about the way we design our research, which significantly affects the reliability and  validity  of  this  research. The  general  approach  is  given  as  how  we  organize  the 14 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 research. In  this  chapter,  some  theories  about  research  methodology  are  also  given,  then  the  reasons  for  choosing  the  certain  methods  and  techniques. The  issue  about  reliability and validity of this research is discussed. Chapter 4, empirical study,  is  made up of 3 parts. The  first part is  industry analysis? he  second  is  business  environment  in  China  and  finally  the  empirical studies  of the  selected firms. In the third part, we study the five selected firms one by one with the  same  model. There  are  brief  introduction,  degree  of  market  involvement  in  China/balancing paradox in each stages, analysis of reasons behind. Chapter  5,  comparative  study,  we  conduct  both  vertical  comparative  study  which  is  between  the  firms  and  horizontal  comparative  study  within  each  stages. This  is  our  chapter is our major analyzing chapter.

Chapter  6,  conclusion,  generalizes  from  the  firms  we  research. The  finding  in  the  research is interpreted sensitively thus to make recommendations for practical actions. We  also  discuss  the  possibility  and  raise  some  interesting  issues  for  further  study  in  this chapter. 1. 6. Research scope and limitation In  this  thesis,  we  discuss  how  the  MNCs  in  the  world  balance  the  paradox  of  internationalization  and  localization. The  MNCs  we  study  are  automotive  manufacturers or OEMs (Original Equipment Manufacturer)? he geographic scope is  in mainland China. As we research the decision­making process of MNCs about how  to  make  the  maximum  of  China’s  market,  it  mainly  focuses  on  their  market  involvement  and  each  stage  of  the  value  chain. The  backgrounds  of  the  carmakers  such  as  their  different  cultural  and  organizational  structures,  which  also  have  great  influence  on  their  China’s  strategy,  are  discussed. The  time  dimension  is  focused  in  the  last  5  years  after  China’s  entry  into  WTO,  when  China’s  automobile  industry  started to take off.

As for the automobiles, we mainly mean passenger cars especially 15 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 private cars and SUVs? other vehicles are not within our scope. The  native  automakers  are  also  booming. The  state­own  car  makers  in  China  with  certain degree of unwritten privileges of the government are reforming themselves to  be  more  completive,  while  the  private  firms  are  developing  their  own car  models  as  well  as  their  own  independent  intellectual  property  rights.

Important  as  they  be,  we  possibly research them in the future but not in this thesis. However, the joint ventures  established by domestic firms and MNCs are important roles in our research. As that  is the major way for MNCs to come into China’s market. 16 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 Chapter 2 Liter ature review A literature review is a crucial element of all researches. Bourner (1996) listed many  reasons  for  spending  time  and  energy  on  a  review  of  literature  before  really  embarking on the research project.

The major reasons include:  l  to increase the researchers’ breadth of knowledge of the researching field as well  as  provide  the  intellectual  context  for the  researchers’ own  work,  enabling  them  to position their project relative to other work  l  to  identify  gaps  in  the  literature  as  well  as  opposing  views,  put  the  work  into  perspective while demonstrating that the researchers can access previous work in  an area  l  to  carry  on  from  where  others  have  already  reached  and  avoid  ‘reinventing  the  wheel syndrome’ (at the very least this will save time and avoid making the same  mistakes as others)  l  to identify information, ideas and methods that may be relevant to the project  According  to  Cooper  (1988),  ‘…a  literature  review  uses  as  its  database  reports  of  primary  or  original  scholarship,  and  does  not  report  new  primary  scholarship  itself. The  primary  reports  used  in  the  literature  may  be  verbal,  but  in  the  vast  majority  of  cases  reports  are  written  documents. The  types  of  scholarship  may  be  empirical,  theoretical,  critical/analytic,  or  methodological  in  nature. Second  a  literature  review  seeks  to  describe,  summarize,  evaluate,  clarify  and/or  integrate  the  content  of  primary  reports.   Finally,  the  ultimate  goal  of  literature  review  is  to  maintain  currency  in  their  field  of  study  for  the  duration  of  their  research  (Bruce  1990). Our  literature  review  includes  empirical,  theoretical  and  critical/analytic  knowledge about the project area. On the other hand, methodological literature is included in the  methodology part of this thesis. The  first  building  block  of  literature  review  is  the  discussion  about  the  paradox  of 17 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 globalization and localization, which is the theoretical framework of this thesis. Then  is pragmatic and specific knowledge about the MNCs’ business strategy in the global  market, especially the barriers of globalization as well as how to interpret a new local  circumstance.

To  a  large  extent,  the  organizational  structure  of  MNCs,  which  is  decided  by  history  and  cultural  factors  of  their  home­country,  influence  their  decision­making  process. As  a  result,  organizational  structure  is  also  discussed. Finally are the international composition of MNCs and the definition of each stages of  auto industry. 2. 1 The  discussion  on  the  par adox  of  Globalization  and Localization As  mentioned  above  in  the  problem  discussion  part  of  the  thesis,  the  paradox  of  globalization  and  localization puts  many decision­makers  of  MNCs  into  a  dilemma. The  following  gives  a  deeper  discussion  about  this  dilemma  form  the  both  perspectives.   Global convergence perspective  For  the  global  convergence  perspective,  the  prediction  of  a  world  of  growing  internationalization is accepted by many people. In that case, the key to success is the  development  of global  products  and  brand,  more  specific,  standardized  product  and  brand world­wide. Theodore Levitt’s article ‘The globalization of Market’, published  in  1980s  is  more  representative  and  pro­globalization. In this  article,  he  mentioned  that the fast development of technology is the driving force which makes the world’s  need and desires become more and more similar. As technology develops international  communication,  transportation  and  travel  will  be  facilitated  greatly. The  consumer’s  preference and taste would thus become more and more homogenous.

Simultaneously,  mass  production,  also  due  to  technology  development,  makes  it  possible  for  the  superior  good  become  affordable  for  ordinary  consumers. In  a  word,  his  basic  suggestion  to  multinational  companies  is  mass  standardized  production  for  the 18 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 homogenous  world  market. The  old­fashioned  multinational  operating  model,  which  emphasized  on  adapting  itself  to  the  unique  local  business  environment,  is  thus ’obsolete’ (De wit ; Meyer, 2004:p. 555). According  to  Theodore  (1983),  the  failure  of  many  multinational  companies  in  oversea market is not just due to poor executions but, more importantly, ‘a failure of  imagination’  to  realize  the  trend.

The  decision­makers  of  MNCs  should  be  bold  enough to  predict  and  face the trend of globally homogeneous consumer preference. They should become more proactive, meaning that they shouldn’t just supply what the  customers  want  but  teach  and  educate  them  the  best  product  and  services. In  Theodore’s  article,  three  basic  arguments  can  be  concluded  to  support  his  global  convergence perspective (Douglas ; Wind, 1987: p 22). Firstly, Customer needs and  interests  are  becoming  more  and  more  globally  homogeneous. Secondly,  people  around  the  world  tend  to  sacrifice  preferences  in  product  features,  functions  and  designs for more reasonable price. What they really like is lower prices at high quality.

Last but least important, by supplying standardized product and service to the global  market, it is much easier for MNCs to acquire economies of scale (Douglas ; Wind,  1987: pp 19­29). Proponents  of  globalization  perspective  deem  that  the  focus  of  the  multinational  companies should be put into leveraging its global resources to attain synergy. Global  standardization  is  necessary  to  acquire  the  scale  economy  and  a  must  to  achieve  competitive  advantage. Theodore’s  vision  on  the  global  market  is  quite  bold  and  far­sighted  in  early  1980s,  when  world  trade  became  more  and  more  important. However, the focus is mainly on the globalization market, especially the convergence  of customer preference. The supply side, on the other side, is not pay attention to.

The  reason of his global convergence  is growing  international similarity in  market  rather  than  international  integration  of  MNCs  themselves  (De  wit  ;  Meyer,  2004:  p  555). For an international integration angle, those internal forces of MNCs create pressures  on the integration of cross­border strategies (Douglas ; Wind, 1987). l  Porter’s position 19 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 Another  proponent  of  global  convergence  perspective,  Michael  Porter  (1980),  also  argued  for the  form  an  international integration angle  in  his  article  ‘The  competitive advantage  of  nations’. Porter  stands  for  the  global  convergence  perspective  by  agreeing with that the world  is becoming greatly integrated. Despite of that, Porter’s  position  still  varies  from  Theodore’s.

The  difference  is  that  his  international  integration  perspective  actually  encourages  international  diversity,  while  Theodore  concludes  an  international  standardization  from  his international  similarity  perspective (De wit ; Meyer, 2004: p 556). Porter deems that the characteristic of the  home nation plays an important role of shaping a company’s capacity. Thus the firms  should  also  position  themselves  to  make  the  full  use  of  the  advantages  in  their  national  environment. To  put  it  in  another  way,  it’s  up  to  the  company  to  seize  the  opportunity  of competitive  advantage  existing  in  its  home  nation. In  a  word,  porter  regard that the competitive advantage of a company is depended by a combination of  both its national circumstance and its strategy of harnessing it.   Global adaptive perspective  Comparing  to  Porter’s  relatively  natural  position  above  the  paradox  of  localization  and  globalization,  Susan  Douglas  and  Yoram  Wind  (1987)  demonstrate  a  quite  opposite  point  of  view  from  Theodore  in  their  article  ‘The  Myth  of  Globalization’. They  consider  that  the  global  convergence  perspective  is  ‘somewhat  polemic’ and  only effective on limited particular business circumstances (De wit ; Meyer, 2004: p  555). According  to  Douglas  and  Wind,  the  underlying  assumptions  of  the  global  standardization philosophy are quite doubtful. Firstly, there is lack of evidence about  homogenization  of  global  customer  taste. Even  within  one  country,  there  are  considerable  diversities  in  customer  behaviors.

Secondly,  low­price  strategy  was  proved  to  be  an  inferior  strategy  in  most  cases  which  is  low­profit  and  vulnerable. Differentiation is more profitable and can avoid over­competition in the industry. The  price sensitivity of customers is actually as high as expected as the advocate of global  standardization  strategy. Besides,  in  most  cases,  even  standardized  product  can  be 20 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 priced  differently  within  and  between  countries. As  a  result,  a  universal  customer  preference  for  low  price  at  acceptable  quality  is  not  the  case. Thirdly,  economy  of  scale of product and  marketing  is a reason  for global convergence, but not plausible  enough.

With the development of flexible factory automation make the scale economy  be  acquired  at  a  much  lower  output,  which  has  been  proven  by  many  modern  manufacturing  companies. In  addition,  the  cost  in  the  production  process  is  not  the  only  cost  in  the  final  product. R;D,  distribution  channels,  marketing  and  after­sale  service  sometimes  matters  more  than  the  production. They  also  regard  the  standardization philosophy is mainly product driven, which is neglect the other aspect  of  the  marketing  mix  (Douglas  ;  Wind,  1987:pp. 19­29). As  the  presumptions  of  global  perspective  are  implausible,  a  local  adaptation  perspective  should  also  be  considered.

According to that same article, they demonstrate that there are different factors facing  MNCs  to  make  a  choice  between  global  convergence  and  local adaptation. ‘Factors  such as economies of scale in production, purchasing, faster accumulation of learning  from  operating  worldwide,  decrease  in  transportation  and  distribution  cost,  reduced  cost  in  product  adaptation,  and  the  emergence  of  a  global  market  segments  have  encouraged  the  competition  on  a  global  scale. However,  barriers  such  as  governmental and institutional constraint, tariff barriers and duties, transportation cost,  differences  in customer demand, and so on, call  for nationalistic or ’protected niche’  strategies’.

From their point of view, ‘The adoption of a global perspective should not  be  viewed  as  a  synonymous  with  a  strategy  of  global  product  and  brands’,  some  regional products and brand and some national product and brand are also needed to  constitute  a  hybrid  strategy  which  is  more  flexible  and  effective. The  companies  should learn to not only take advantage of the benefits of standardization and potential  synergies  form  an  international  scale,  but  also harnessing  the  international  diversity  by adaptation to specific country characteristics (Douglas ; Wind, 1987: pp. 19­29). l  Bartlett and Ghoshal’s position 21 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008

Comparing to others mentioned above, Bartlett and Ghoshal (1989) don’t have a clear  stance  with  regard  to  the  dilemma  of  localization  and  globalization. They  study  the  MNCs  strategy from a different  third angle. According to their article Transnational Management,  MNCs  are  facing  different  pressures  such  as  local  responsiveness,  optimizing  learning  as  well  as  efficiency. The  traditional  multinational  companies  which  are  organized  in  a  country­by­country  basis  are  obsolete,  international  companies need to operate across borders, to deal with and benefit from international  integration and  similarity. However, this  is  just one of the  issues that MNCs  need to  deal  with.

Optimizing  learning,  efficiency  and  responsiveness  simultaneously  is  the  challenge  facing  each  multinational  company. Optimizing  learning  means  learning  and  transferring  competence  between  head  companies  and  local  subsidiaries  worldwide. In order to achieve worldwide efficiency ‘global business management’ is  also very important. They believe that as the extent of globalization is different from  place  to  place,  there  is  no  one  best  organizational  response  to  globalization,  every  organization should balance those factors dynamically and find their own strategy. Generally  speaking,  with  regards  to  the  dilemma  of  localization  and  globalization, there are different opinions.

However, Douglas’s position is becoming more and more  accepted  by  both the  academia  and  decision­makers of  MNCs. There  is  a  consensus  that MNCs should not just focus on one side of the coin, but try to make an optimized  balance between localization and globalization. MNCs should deal with the dilemma  differently  according  to  different  strategic  contexts. In  the  following  paragraphs,  we  will discuss the  barriers  for standardization as well as the way of interpreting a  new  business environment more effectively. 2. 2. Inter national management International management deals with how MNCs organize themselves world­wide.

As  achieving cross­border synergy is the main reason for a global standardization strategy. ‘Internationalization only makes sense if enough cross­border synergies can be reaped 22 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 to offset the extra cost of foreignness and distance’. l  Achieve cross­border synergies  There  are  three  dimensions  for  MNCs  in  terms  of  achieving  cross­border  synergies:  standardization, coordination and centralization (De wit ; Meyer, 2004: p. 540). Standardization  means  standardizing  product  offering,  value­adding  activities  and  resources. Doing the same thing in each country, without any costly local adaptation,  is an easy way to achieve synergy (Prahalad ; Doz, 1987).

Coordination means  aligning the activities  in different countries, which  make all the  separate subsidiaries united and empowering them with a higher competitive position  and greater bargaining power. A coordinated assault on a few markets can sometimes  lead to competitive success (Prahalad ; Doz, 1987). Activities  within  the  firm  can  be  integrated  at  one  central  location,  which  is  called  centralization. Different countries have different competitive advantages. For example,  raw  resources  in  one  country  are  much  lower  than  any  other  country,  and  then  the  resource  procurement  activities  could  be  integrated  in  this  particular  country.

The  abundant of talent as well  as the high  level of education always  make a  firm’s  home  country  a  logical  place  for  R;D. Another  apparent  reason  is  scale  of  economy,  especially in production process, as production centralization can reach the optimized  output more easily. The  three  dimensions  mentioned  above  are  interrelated  with  each  other,  but  are  not  included each other. MNCs should choose the appropriate level of each of those three  dimensions (De Wit ; Meyer, 2004:p. 540). l  Barriers for standardization/realizing Synergy  The benefit of synergy and scale of economy through standardization is tempting, but 23 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 there  are  many  barriers  in  the  execution  of  standardization  strategy.

Douglas  and  Wind,  classify  all  those  constraints  into  two  categories,  external  constraint  and  internal constraint. External constraints include governmental and trade restrictions, the differences in the  marketing infrastructure, constraint in the resource market as well as the differences in competition between countries. Tariff and quotas on the import of key materials and  component will influence the balance between the demand and supply, thus effect the  price of them. On one hand, a universal pricing strategy will be affected? on the other  hand,  firms  may  try  to  find  alternatives  for  those  materials  which  make  the  local  design  and  quality  become  different  from  other  oversea  firms.

As  complete  competition market is not the case in most of the industry, the existing cartels tend to  adopt  a  differentiation  strategy  in  pricing  to  acquire  more  customer  surplus. In  addition,  cartel  controls  the  distribution  channels,  thus  a  standardized  distribution  strategy  become  hard. The  differences  in  marketing  infrastructure  include  the  differences in availability and accessibility of various promotional media, distribution  channels  or  retail  institutions,  the  existence  and  efficiency  of  communication  and  transportation  network. All  these  differences  require  a  local  adaptation  strategy  of  firms.

Different  countries  have  their  own  comparative  advantages. For  example,  the  price  of  raw  material  may  vary  in  different  countries,  the  quality  and  price  of  component may also vary, management and labor cost are different, and differences in  capital  cost  also  exist. As  the  result  of  the  interdependency  with  resource  market  which  varies  from  country  to  country,  it’s  become  harder  for  MNCs  to  adopt  a  standardization strategy. The market leaders’ preemption of distribution channels may  force  the  followers  to  find  more  innovative  ways  to  short­circuit  the  channels  (Douglas ; Wind, 1987:pp. 19­29).

All those constraints in the environment suggest the need to adapt to specific market  conditions. In addition to that, there are also many internal constraints that need to be  considered. The  first  constraint  lies  in  the  local  management. The  local  managers 24 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 want  to  be  empowered  with  more  authorities  or  powers. They  regard  themselves  as  knowing  better  about  the  local  condition  and  the  best  way  to  do. A  standardization  strategy  of  the  headquarters  may  let  them  feel  like  being  ‘imposed’  by  the  father  company  and  the  may  be  refused  by  them  as  ’it  doesn’t  work  here,  things  are  different.   The  other  constraint  comes  from  the  existing  operations  in  local  circumstances. Wholly­owned subsidiaries  is not the way MNCs entering  into a new  market. In  some  cases,  there  are  joint  ventures,  licensing  operations  or  cooperation  with  other  local  companies  in  purchasing,  manufacturing  and  distribution  channels. There are  lots of agreements or commitments with  local companies and the partners  of  the  joint  venture. Those  commitments  and  agreement  is  not  easy  to  change  in  a  short  term,  which  make  the  standardization,  if  not  impossible,  difficult  to  achieve  (Douglas ; Wind, 1987:pp. 19­29).   Identifying external business environment:  The  magnitude  of external  influence  on  the  international  business  strategy  makes  it  necessary  to  establish  a  strategy  to  handle  it. This  is  especially  the  case  for  the  complex business environment in those emerging markets, such as China. As a result,  the  way  of  indentifying  the  business  environment  is  important  to  reduce  the  complexity and improve the decision­making. Child (2001) listed two strategies for MNCs to handle environmental complexity. The  first is complexity reduction, which includes lobbying and similar activities to change  the  environment  into  a  more  favorable  and  familiar  one  and  following  well­known  routines  to  keep  the  complexity  at  a  distance.

The  second  is  complexity  absorption,  meaning  that  MNCs  should  accept  the  complexity  as  it  is  and  try  to  adapt  to  them. Generally, MNCs tend to follow a mix of those two basic strategies (Jansson, 2006). In  order  to  interpret  the  business  environment  in  a  more systematic  way,  Van  den  Heijden  (1996)  breaks  down  the  knowledge  about  business  environment  into  three  categories which is Events, Trend and Patterns and Structure. 25 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 Events Trends and Patterns Structure Economic resources                Legal system            Technology  Demography                      Political System  Ecology                Country Culture                  International agreement Source: Hans Jansson (2006)

As  shown  in  the  figure,  only  the  ‘Events’ is  visible  above  the  water, the  ‘Trend  and  Patterns’ as well as ‘Structure’ are invisible for most of the people, especially those of  different  cultural  background. The  implication  of  that  iceberg  figure  is  that  interpretation is much more important than mere information. The information is just  what  can  be  seen  above  the  water  and  could  easily  be  misinterpreted  without  the  relevant  frame  of  reference. In  order  to  interpret  it  rightly,  MNCs  are  suggested  to  perceive  the  environment  from  an  institutional  perspective,  from  which the  business  environment  is  viewed  as  consisting  of  a  set  of  rule  systems  (Jansson,  2006).

By  breaking down the external environment  into smaller  formative parts which are easy  to  understand  and  evaluate,  a  uniform  model  is  established  which  makes  the  environment  more  intelligible,  all  the  environmental  factors  that qualify  as  relevant  institutions must be taken into consideration. 26 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 There  two  models  which  give  better  description  about  all  the  factors,  the  PEST  models  and  Terpstra’s  model. According  to  Fahey  and  Narayanan  (1986)  in  their  PEST model, four aspects are needed to be investigated. The political  segment deals  with political process in a society as well as the regulatory framework.

The economic  segment  focuses  on  general  set of  economic  factors  and  conditions  that  confront  all  industries  in  a  society. The  social  segment  includes  changes  in  demographics,  lift­style  and  social  values. The  technological  segment  concerns  with  R;D,  new  products, materials, scientific activity and advances in fundamental science (Jansson,  2006). The  model  shows  great  emphasizes  on  changes  taking  place  on  the  environment, the main method and principle for this model is scan, monitor, forecast  and  assess  the  important  external  trends. However,  this  model  mainly  descriptive. Being lack of theoretical foundation, it’s not specific enough.

Terpstra’s model, which  views  culture  as  including  every  aspect  of  society,  is  able  to  identify  and  describe  institutions/environments  in  more  detail. According  to  his  model,  society  could  be  divided into the following parts: Law: common law, code law, international law, antitrust policy, regulation Politics:  nationalism,  sovereignty,  power,  national  interests,  ideologies,  political  risk Technology  and  material  culture:  transportation,  energy  system,  tools  and  objects, communications, urbanization, science, invention Social  organization:  kinship,  social  institutions,  authority  structures,  interest  groups, social mobility, social stratification, status system

Education:  for mal  education,  vocation  training,  primary  education,  secondary  education, higher education, literacy level, human resource planning 27 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 Values and attitude: towards time, achievement, work, wealth, change, scientific  methods, risk taking Religion:  scared  objects,  philosophical  systems,  beliefs  and  norms,  prayer,  taboos, holiday, rituals Language:  written  language,  official  language,  linguistic  pluralism,  language  hierarchy, international language, mass media Source: Hans Jansson (2006) The two models mentioned above provide the decision­makers of MNCs with frames  of  how  to  identify  the  external  environment  more  all­sided.

With  the  environments  being  broken  down  into  small  and  intelligible  parts  and  all  important  factors  being  covered,  MNCs  can  improve  the  decision­making  as  well  as  reduce  the  unpredictability largely. 2. 3 Por ter ’s Five Forces According  to  Michael  Porter  (1985),  seeking  for  the  competitive  strategy  for  a  favourable competitive position in an industry, a firm will encounter the two choices? the first one is the attractiveness of industry. To analyse any industry’s attractiveness,  whether it is domestic or international, the rules would embodied in five competitive  forces:  the  threat  of  new  entrants,  the  bargaining  power  of  suppliers,  the  bargaining  power of buyers, the threat of substitutes and the intensity of rivalry competitors.

The five forces determine the industry profitability, because they have great influence  on the products’ price, costs and profits. Buyer power determines the prices that firms  can  charge. The  bargaining  power of  suppliers  influences  the  costs  of  raw  materials  and other inputs. The intensity of rivalry influences prices of competing. The threat of 28 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 entrants  places  a  limit  on  prices  and  shapes  the  industry  structure  required  to  entry  (De wit ; Meyer, 2004: p. 259)  . (Source: De wit ; Meyer, 2004: p. 260) 29 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 2. 4. Or ganizational str ucture of MNCs

Operating world­wild and dealing with different business environments, MNCs need  to  have  a  more  sophisticated  organizational  structure  to  cope  with  the  international  complexity. Four  generic  organizations  models  for  MNCs  were  distinguished  by  Bartlett  and  Ghoshal  (1989),  which  are  decentralized  federation,  coordinated  federation, centralized hub as well as integrated network. l  Decentralized Federation  European  companies  internationalized  themselves  through  Decentralized  Federation  in the 1920s and 1930s. In order to cope with the different local business environment,  the  local subsidiaries are granted with abundant autonomy to became  local adaptive.

Bartlett  and  Ghoshal  found  that  there  is  an  internal culture  in  those  European  firms  which  emphasized  personal  relationship  rather  than  formal  controls,  and  financial  controls  more  than  coordination  of  technical  or operational  detail (De  wit  ;  Meyer,  2004: p580). l  Coordinated Federation  Due  to  the  high  degree  of  independence  and  strategic  freedom,  all  the  subsidiaries  abroad  are  operated  more  like  a  portfolio  of  offshore  investment. US  firms  enjoy  a  fast after­war expansion period in the 1950s and 1960s. Their core competence lies in  the  technology  and  management. In  order  to  sustain  that  competitive  advantage  in  other  countries,  they  adopted  a  Coordinated  Federation  with  a  sophisticated  management  system  and  specialist  corporate  staff.

The  headquarters  are  delegating  responsibility to and retaining control on the subsidiaries at the same time (De wit ;  Meyer, 2004: p580). l  Centralized Hub  Centralized Hub was developed with the oversea thrust of Japanese firms since 1970s. 30 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 Japanese  firms are  influenced by their strong national cultural  norms and  values. As  group  behavior  is  and  interpersonal  harmony  is  important  in  the  Japanese  culture,  their firms adopted a centrally controlled, export­based internationalized strategy, due  to which they chose the centralized hub as their way of organizing across borders (De  wit ; Meyer, 2004: p580).   Integrated Network  According to Bartlett and Ghoshal (1995), each of the three organizational structures  has  own  advantages  as  well  as  shortcomings. Decentralized  federation  has  a  good  performance  in  local  adaptation. However,  fragmentation  of  activities  also  leads  to  inefficiency. Centralized  hub,  on  the  other  hand,  achieves  efficiency  by  exploiting  potential scale of economies. However, being lack of resources and authority of local  adapting,  the  national  subsidiaries  are  likely  to  be  less  motivated. Moreover,  the  headquarters tend to lack understanding of the specific  market need and competition  conditions. International  companies  which organized  as  a  coordinated  federation  are  sort  of  stuck  in  the  middle.

They  are  less  locally  responsive  than  decentralized  companies  and  less  efficient than  the  multinational  companies  managed  in  a  way  of  centralized hub. There are three different groups in MNCs which are the country management group,  world­wide product divisions and functional management groups. Those groups have  different  positions  in  firms  of  different  organizational  structures. For  example,  key  decisions  are  made  by  functional  management  groups  in  a  coordinated  federation  while  in  centralized  hub  are  world­wide  product  divisions. If  the  major  power  is  controlled  by  one  single  group,  it  is  inevitable  that  biased  decisions  are  made  as  a  result  of  the  lack  of  balancing.

Bartlett  and  Ghoshal  argue  than  by  building  up  the  capability,  credibility,  and  influence  of  the  less  powered,  management  groups  while  protecting  the  morale  and  capability  of  the  dominant  group, biases  in  the  decision­making process can be reduced significantly (De wit ; Meyer, 2004: p580). 31 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 (Source: De wit ; Meyer, 2004:p. 541)  An  Integrated  network  model  was  built  up  by  Bartlett  and  Ghoshal,  in  which  subsidiaries and headquarter are having different relationships. The national units are  no longer viewed as local adaptors or implementers of central strategies? nstead, they  are regarded as source of ideas, skills, know­how, and capabilities that can be use by  the  whole  organization. As  showed  in  the  figure  above,  there  are  three  traits  of  an  integrated  network. First  are  distributed,  specialized  resources  and  capabilities? second  are  large  flows  of  component,  product,  resources,  people,  and  information  among  interdependent  units? the  third  is  complex  process  of  coordination  and  cooperation  in  an  environment  of  shared  decision  making  (Bartlett  and  Ghoshal,  1995). MNCs  begin  to  learn  from  each  other  to  overcome  the  shortcoming  in  their  own organizational structures.

The integrated network model could be an example of  how  to  managing  the  whole  firm  across  the  border  more  efficiently. However,  as  a  result  of  the  past  management  experience  and  the  influence  of  culture  never  vanish,  firms  still show their uniqueness of organizational structures and the effect of which  in their decision­making process (Bartlett and Ghoshal, 1995). 32 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 To  sum  up,  the  organizational  structures  of  MNCs  have  a  great influence  on  their  entry  of  new  market. We  hope to  explain  the  auto­makers’ balancing  the  paradox of  localization and globalization from the organizational perspective. 2. 5. Inter national composition of MNCs

International  composition  is  about  “where  the  firm  wants  to  have  a  certain  level  of  involvement”  (De  Wit  ;  Meyer,  2004:p. 538). As  the  term  of  ‘level’  might  be  misunderstood  by  readers  to  relate  to  being  inferior  or  superior,  we  choose  to  use ’degree of market involvement’ in this thesis. There two layers of this term. Firstly,  it is the international scope of which countries are selected by the MNCs to entry. The  Second  layer  is  different  emphasis  as  well  as  level  of  involvement  for  MNCs  with  regards to different local markets. Operating world­wide, it is impossible for a MNC  to take the identical strategy in two countries due to the differences between them.

On  their  international  growth  stage,  MNCs  tend  to  choose  different  entry  options  to  different  countries  (De  Wit  ;  Meyer,  2004:p. 538). The  degree  of  involvement  in  a  country varies according to those entry options  from sale agent to integrated foreign  subsidiary, which can be shown in the follower figure. Source: (De Wit ; Meyer, 2004: p538) 33 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 As shown  in the  figure, there four typical kinds of  involvements of the  international  growth  options:  exporting  via  agent  or  distributor,  exporting  via  sales  subsidiary,  foreign  production  subsidiary  and  integrated  foreign  subsidiary.

All  those  options  stand for varied degrees of involvement, which are determined by the stages that the  company  takes  part  in  (De  Wit  ;  Meyer,  2004:p. 538). In  this  paper,  the  idea  of  dividing  the  value­adding  activities  into  six  stages  is  adopted  by  us  to  analysis  the  automotive manufacturers’ behavior in China. For  us,  one  company’s  degree  of  market  involvement  in  a  country  shows  the  importance  of  this  market  for  the  company. To  some  extent,  the  degree  of  market  involvement  can  also  reflect  how  MNCs  balance  the  dilemma  of  globalization  and  localization. For example, adopting an exporting via agent way means, to some extent,  this  company  regard  standardization  is  more  important  than  local  adaption  in  the  country.

On the other hand, an integrated foreign subsidiary means that the firm wants  to  localize  its  activity  in  that  country,  or  to  take  advantage  the  local  competitive  advantage. By using the concept ‘degree of market involvement’ in this paper, we try  to research MNC auto­makers’ balancing the paradox of localization and globalization  in a different angle from previous studies. The degree of market involvement is one of  the major issues that we discuss in this paper 2. 6. The definition of the six stages in the value­adding pr ocess We  use  the  idea  by  De  wit  and  Meyer  which divides  MNCs’ activities  into  6  stages  including  R;D,  production,  assembly,  marketing,  sales  and  after­sales  services  (De  Wit ; Meyer, 2004: p. 538).

However, that idea is not detailed enough in their 6­stage  model  for our thesis. In  this  paper,  we  define  each  stage  with  regard to our  specific  automotive industry. MNCs’ balancing the paradox in China’s automotive industry is  the  main  perspective  we  consider  during  the  definition. For  the  consistency  of  the  study, the 6­stage model is applied to all the firms. l  R;D (Research and Development) 34 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 For those car­makers, R;D is a long­term investment which is the source of profit but  highly costly and risky. The first question of this stage is whether the firm has R;D  institutions  in  China.

If  there  is,  what  their  functions  and  roles  are? Some  of  R;D  institutions are playing an  important role  for the innovation of the whole companies,  which  is  regarded  as  a  major  source  of  innovation  for  the  whole  firm. The  new  technologies developed in China are applied by other subsidiaries all across the world. If that is the case, then the firm is making use of China’s talents and resources for its  innovation. In  another  word,  the  globalization  perspective  is  more  relevant  for  the  firm  in  China  in  R;D. On  the  other  hand,  some  of  those  R;D  institutions  only  mainly  for  are  local  or  even  regional  adaptation  instead  of  innovation.

For  example,  the  R;D  institution  may  just  redesign  some  of  the  sedans  to  make  them  easy  to  product  technologically  for  the  local  plant  and  use  the  components  made  by  local  suppliers. In that case, it means that the firm more focuses on localization strategy in  their R;D activities of the China market. l  Production  Production is the backbone for any automobile manufacturers. The major criterion we  use  in  evaluating  those  firms’  activities  is  localization  rate of  parts  and  components,  which  means the percentage of the components and part made  in China account for. This  rate  varies  from  firm  to  firm? ifferent  sedans  of  one  same  firm  could  also  be  different. Generally,  a  higher  localization rate  means  a  more  localized  production. This rate could be studied by sedans. We pick up one to three most important sedans  for each firm and generalize from sedan to the whole firm. l  Assembly  The  difference  between  production  and  assembly  is  quite  confusing  at  the  first  beginning. Our definition of those two stages in our thesis with regard to the paradox  of  localization  and  globalization  is  quite  simple,  however. The  major  question  with  regard  to  assembly  is  whether  the  sedan  is  imported  or  assembled  in  China.

Both  alternatives represent a globalization or localization strategy representatively. It needs 35 CHEN Jun ;JIAO Zhiqiang 16/05/2008 to  point  out  that  some  sedans  are  imported  but  the  localization  rate  of  parts  and  component  are  not  necessarily  0%,  as  it  could  be  the  case  that  some  parts  of  the  imported sedans are made in China. l  Marketing  Regarded  as  a  source  of  premium  revenue,  marketing  is  playing  an  increasingly  important role in the value­adding activities. With regard to marketing of those firms,  we  focus  on the  similarities  and  differences  in  marketing  between  China  and  rest of  the  world,  especially  with  the  developed  countries.

First  is  the  brand  image  and  market position of the firms in China and abroad. Advertising is important? the chosen  of  major  competitors  is  also  of  significant  meanings. After  studying  the  firms  as  a  whole, we go to the sedans that we selected in the production study stage. The market  position,  pricing  policy,  targeted  customers,  designs  and  function  are  covered. Generally  speaking,  the  more  difference  we  find  in  a  sedan’s  marketing,  the  more  localized strategy the firm is adopting with regard to this sedan. l  Sales  The  income  in  automotive  sales  accounts  for  a  high  percentage  of  the  whole  value­adding  activities. The  border  between

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *